Benoem en ontwikkel competenties

Astrid van de Bovekamp 2013

De afgelopen jaren is veel aandacht besteed aan het voldoen aan de Wft-eisen oftewel de ‘kennis-component’ in de aansturing van medewerkers. Als een medewerker niet goed functioneert komt dit vaak niet door een gebrek aan kennis, maar door een tekort op bepaalde competenties. Het benoemen van gewenste competenties en het sturen op competentie-ontwikkeling is belangrijk om medewerkers succesvol te laten zijn.

Het werk in de assurantiebranche is sterk veranderd: er zijn geen financiële meevallers meer; iedere medewerker moet een goede balans zien te vinden tussen gewerkte uren en behaalde omzet; er is een sterke concurrentie van directe aanbieders via internet en gerichte marketing; de dienstverlening van een financieel advieskantoor moet voor de klant écht voelbare toegevoegde waarde hebben; administratieve taken worden in rap tempo gedigitaliseerd; vrijgekomen tijd wordt – mits rendabel – steeds meer ingezet voor commerciële adviestaken.

Door deze veranderingen zien de functies voor medewerkers er anders uit:

• particuliere relaties worden door een adviseur vanuit de binnendienst via telefoon, email en bezoek op kantoor van A tot Z zelf bediend. De adviseur voert zelf de klantadviesgesprekken, werkt het voorstel uit, voert de gegevens zelf in, vraagt een polis aan, controleert deze en zorgt dat deze bij de klant komt;

• zakelijke relaties worden door een adviseur en eeBROODFONDS n relatiebeheerder bediend, waarbij de relatiebeheerder de vaste contactpersoon is. Alle inhoudelijke vragen worden door de relatiebeheerder zelf beantwoord. De relatiebeheerder is niet de assistent van de adviseur, maar de regisseur in de samenwerking. De relatiebeheerder stuurt de aandacht van de adviseur naar een betreffende klant, die een specifieke dienst nodig heeft. De voorbereiding en globale inventarisatie heeft de relatiebeheerder al gedaan;

• adviseurs moeten meer schriftelijk vastleggen en volgens een vaste risico-inventarisatie werken. Van adviseurs wordt steeds meer verwacht dat zij bij een klant alle risico’s in kaart brengen en hier een advies over uitbrengen. De adviesfase wordt daarmee een geheel zelfstandige fase en hoeft niet altijd te leiden tot een verzekering.

Om medewerkers ook bij al deze veranderingen succesvol te laten zijn, is het belangrijk duidelijkheid te bieden van wat er nu precies wordt verwacht.

‘Een medewerker is nooit ‘klaar’, competentieontwikkeling is sowieso een continu proces’

Competenties en talenten

Er is een verschil tussen competenties en talenten. Competenties beschrijven gewenst gedrag vanuit het perspectief van de organisatie. Competenties kunnen uitgewerkt worden naar concreet, waarneembare handelingen. Competenties zijn dan ook gedragsmatige eisen voor functies of taken en daarmee werk gebonden.

Een talent is een begaafdheid waarmee een medewerker toegevoegde waarde aan een organisatie kan bieden. Talenten komen tot uiting in daadwerkelijk vertoond gedrag. In deze context zijn talenten waarneembaar gedrag en daarmee persoon gebonden.

Competentiemanagement is het vergelijken van gewenst gedrag met vertoond gedrag. En als dit van elkaar afwijkt, het ontwikkelen van het vertoonde gedrag in de richting van het gewenste gedrag. Een belangrijk uitgangspunt hierbij is om een goed evenwicht te realiseren tussen de (bedrijfseconomische) organisatiedoelen en de (persoonsgebonden) doelen van de medewerker. Kortom: wil de medewerker zijn talent wel ontwikkelen naar de gewenste competentie? Het komt in de praktijk vaak voor dat administratieve medewerkers eigenlijk helemaal niet willen ontwikkelen naar een commerciële functie. Zij vinden dit vaak te hectisch en hebben het gevoel klanten iets te moeten ‘verkopen’ tegen hun wil. Het tijdig onderkennen van deze onoverkoombare kloof bespaart veel tijd, geld en teleurstelling.

Competenties, kennis en prestatie

Er is ook een verschil tussen kennis, prestaties en competenties. Kennis vormt het ‘gereedschap’ waarmee wordt gewerkt en is daarmee een basisvereiste voor succesvol functioneren. Kennis wordt beschreven als vereiste vakinhoudelijke expertise, vereiste ervaring, taken, verantwoordelijkheden, bevoegdheden en het niveau van de gevolgde opleidingen.

Prestaties vormen het doel waartoe de werkzaamheden worden verricht en is daarmee het resultaat van succesvol functioneren. Bij prestatiesturingsmodellen worden meetbare indicatoren gehanteerd. Een resultaat wordt in dat geval uitgedrukt in een geldbedrag, percentage of absoluut getal. Denk bijvoorbeeld aan indicatoren als de behaalde nieuwe omzet, het aantal declarabele uren, het aantal bezoeken aan totaalklanten, het aantal nieuw te werven klanten, het aantal behandelde schades in een kalenderjaar of het percentage offertes dat wordt omgezet in een definitieve opdracht.

Bij kennis gaat het om kwalitatieve vereisten, bij prestaties om kwantitatieve vereisten. Wat heb je nodig en wat levert het op? Competenties vormen een verbinding tussen kennis en prestaties. Competenties beschrijven gewenst gedrag dat nodig is om, met behulp van de vereiste kennis, te komen tot de gewenste prestaties. Daarmee beschrijven competenties het proces hoe kennis dient te leiden tot prestaties.

Nieuw gewenste competenties

In de huidige veranderende omgeving is het cruciaal om voldoende aandacht te besteden aan nieuw gewenste competenties waar de medewerkers aan moeten voldoen.

Belangrijke competenties voor medewerkers op dit moment zijn bijvoorbeeld:

• flexibiliteit: het meewerken aan veranderingen (verbeteringen) die invloed hebben op de eigen werkomgeving;

• kostenbewustzijn: het opstellen, in overleg, van een eigen begroting en rendements-doelstelling;

• communicatie: het beïnvloeden van het gesprek en de sfeer door gevoelens te benoemen, het gesprek te sturen in de juiste richting en de relatie goed te houden;

• professionaliteit: het toetsen van het eigen werk aan geldende procedures, regels en kwaliteitsafspraken; het herkennen en benoemen van afwijkingen;

• klantgericht: het anticiperen op mogelijke toekomstige klantwensen en de klant daarvan bewust maken.

Investeer in ontwikkeling

Competenties van medewerkers zijn te ontwikkelen. Dit betekent wel focus van het management en tijd en aandacht voor deze noodzakelijke ontwikkeling. Bijvoorbeeld door het aanbieden van een extern of intern trainingsprogramma. Een realistisch jaarbudget voor kennis- en competentie-ontwikkeling is 2 tot 4 procent van de loonsom van de medewerker. Bij een gemiddelde loonsom van 42.500 euro per jaar betekent dit een budget van 850 tot 1.700 euro.

Naast een training, zijn er ook op kantoor diverse mogelijkheden om competenties van medewerkers te ontwikkelen:

• gebruik een werkoverleg om het over competenties te hebben door bijvoorbeeld een aantal concrete klantsituaties van de afgelopen week te bespreken. Welke vragen had je kunnen stellen? Aan welke risico’s had je nog meer kunnen denken? Welk aanbod had je kunnen doen? Hoe had je je boodschap beter kunnen overbrengen?;

• luister eens mee met een klantgesprek van een medewerker. Evalueer na afloop en geef tips wat de medewerker de volgende keer meer of anders zou kunnen doen;

• laat collega’s met elkaar meeluisteren. Laat ze onder begeleiding van een leidinggevende elkaar tips en feedback geven;

• bespreek de ontwikkeling van de competenties regelmatig en geef aan in hoeverre er verbetering zichtbaar is en wat de medewerker nog meer of anders zou kunnen doen.

Het is belangrijk om te beseffen dat competentie-ontwikkeling een continu proces is. Een medewerker is nooit ‘klaar’.

Astrid van de Bovekamp is directeur van AVDB Advies Strategisch HRM voor de financiële dienstverlening en lid van VVP Ondernemerspanel.

 

Competenties voor relatiebeheerder zakelijk

  • samenwerking: beweegt adviseur tot samenwerken en zorgt ervoor dat het resultaat wordt ervaren als een gezamenlijke verantwoordelijkheid;
  • flexibel: improviseert bij onvoldoende en onduidelijke informatie; wisselt gemakkelijk van aanpak wanneer de bekende aanpak niet effectief blijkt;
  • overtuigingskracht: leeft zich in de positie en mening van de klant in en gebruikt dit om begrip voor het advies te krijgen;
  • resultaatgerichtheid: ondersteunt de adviseur bij het opstellen van meetbare doelstellingen en stelt hiervoor meetbare deadlines op;
  • plannen en organiseren: brengt een heldere en logische structuur aan in het eigen werk en in het werk van de adviseur;
  • communiceren: maakt moeilijke onderwerpen begrijpelijk voor klanten en gebruikt aansprekend taalgebruik;
  • professionaliteit: toetst het eigen werk aan geldende procedures, regels en kwaliteitsafspraken; herkent en benoemt afwijkingen;
  • klantgerichtheid: houdt de klanttevredenheid continu in de gaten, evalueert de kwaliteit van de dienstverlening en verbetert deze indien nodig.

 

Competenties voor schadebehandelaar

  • collegialiteit: draagt bij aan een gemeenschappelijk doel en komt afspraken na; informeert anderen over eigen activiteiten en houdt zich op de hoogte van activiteiten van anderen;
  • stressbestendig: accepteert tegenwerpingen als onvermijdelijk, ziet het betrekkelijke hiervan in en laat zich niet meeslepen in emotionele meningsverschillen;
  • onafhankelijk: communiceert de eigen mening actief naar anderen, ook wanneer die mening afwijkt van die van anderen;
  • analyseren: gebruikt meerdere informatiebronnen en schat de informatiebronnen op waarde in, vraagt door bij klanten om de gewenste informatie te verkrijgen;
  • overzicht: heeft overzicht over eigen werkzaamheden; toetst eigen voortgang;
  • communiceren: formuleert complexe vraagstukken en ‘slechte boodschappen’ helder, eenduidig en gestructureerd;
  • kwaliteit: werkt onder druk kwaliteitsgericht en let op details;
  • klantgerichtheid: vraagt door bij de klant, bedenkt en biedt indien nodig alternatieve oplossingen aan.

Reactie toevoegen

 
Lees meer over
Wat is een passend salaris?

Wat is een passend salaris?

Voor het werven van medewerkers en het behoud van bestaande krachten, is het belangrijk marktconform te belonen. Een te lage beloning zorgt voor problemen bij...

Praktisch voor  personeelsbeleid

Praktisch voor personeelsbeleid

Als lid van het vvp-ondernemerspanel mag ik antwoord geven op personeelsvragen die op dit moment spelen in de branche. Veel leidinggevenden hebben deze kans gepakt...

Personeelsvragen bij het assurantieintermediair

Personeelsvragen bij het assurantieintermediair

Als lid van het VVP Ondernemerspanel mag ik antwoord geven op personeelsvragen die leven bij assurantie- en financieel advieskantoren. Veel leidinggevenden hebben...

Tekort gekwalificeerd personeel loopt op

Tekort gekwalificeerd personeel loopt op

Sinds eind 2009 was het aantal ondernemers dat aangeeft dat tekort aan gekwalificeerd personeel de bedrijfsvoering belemmert nog niet zo hoog als nu (zeven procent)....

Ga uit van haalbare omzetdoelstellingen

Ga uit van haalbare omzetdoelstellingen

De kengetallen binnen een financieel advieskantoor hangen logisch met elkaar samen. Door inzicht te hebben in deze kengetallen is het eenvoudig om tot goede omzetdoelstellingen...

Onderlinge 's Gravenhage krimpt personeel in

Onderlinge 's Gravenhage krimpt personeel in

Onderlinge 's Gravenhage krimpt haar personeelsbestand in. Eerder dit jaar merkte de levensverzekeraar 47 fte's aan als boventallig. Een deel van de betrokken medewerkers...