Focus, focus, focus!

Focus via Pixabay

(Uit VVP 06 - 2018, door Richard Meinders, SVC en lid VVP Ondernemerspanel) Als accountants en adviseurs voor financieel dienstverleners, kijken wij bij veel financieel dienstverleners in de keuken. Dit geeft voor ons inzicht in het ideale recept voor een goed bedrijfsresultaat. Hoewel deze bedrijven naar aard veel verschillen vertonen, is de grote gemene deler: focus!

Veel financieel dienstverleners kennen een lange bestaanshistorie en de zaken gaan er zoals ze in de loop der jaren zijn gegroeid. Helaas groeit de financieel dienstverlener die aan het roer staat van dit bedrijf niet altijd mee naar ondernemer. Het blijven vakspecialisten met te weinig oog voor de strategie en bedrijfsvoering. Begrijp mij goed, het bedrijf van de financieel dienstverlener die zijn vak verstaat, een mooi bedrijf heeft opgebouwd en een redelijk rendement behaalt, daar is niets mis mee. Maar het kan altijd beter. Ik geef hieronder een aantal voorbeelden die wij in onze praktijk zijn tegengekomen.

Liefde voor klassiekers

Een financieel dienstverlener had een reguliere adviespraktijk. In zijn vrije tijd was hij veel bezig met zijn grote liefde, zijn klassieke auto. Door deze hobby kwam hij erachter dat het verzekeren van klassieke auto’s erg lastig was. Hij zocht hiervoor een risicodrager en ging een samenwerking met de autoclub aan. Hierdoor ontstond een specialisme binnen het bedrijf dat al snel het leidende model was. Daarnaast bleef de reguliere advies- en bemiddelingspraktijk. Door de drukte en energie die in het verzekeren van de klassieke auto’s ging zitten, werden de klanten in de bestaande portefeuille verwaarloosd. Klanten uit deze reguliere portefeuille begonnen te morren en sloten langzamerhand over naar andere tussenpersonen. Ons advies was om een duidelijke scheiding aan te brengen in beide portefeuilles en de reguliere portefeuille te verkopen. Dit levert enerzijds een eenmalige opbrengst op en anderzijds de ruimte om volledig te focussen op de klassieke auto’s.

De financieel dienstverlener zag de mogelijkheden, maar stond ‘geparkeerd’ omdat zijn vader nog deels eigenaar van de reguliere portefeuille was en de provisie van dit deel diens pensioen vormde. Uiteindelijk is dit opgelost door de reguliere portefeuille te verkopen en de vader zich voor zijn deel van de portefeuille in te laten kopen als aandeelhouder in het specialistische bedrijf. De opbrengst van de portefeuille is gebruikt om de volgende stap te maken in het specialisme. Door de groei van de onderneming levert het winstaandeel van vader nu aanzienlijk meer op dan de provisie uit zijn portefeuille.

Benchmarks klopten niet

Een financieel dienstverlener staat erop om een breed dienstenaanbod aan haar klanten te kunnen aanbieden. Dus naast het adviseren en bemiddelen in verzekeringen heeft men een pensioenadviespraktijk, een bank, een hypotheekadviespraktijk en doet men IB-aangiften voor haar klanten. Het bedrijf is in twintig jaar tijd gegroeid van vijf naar ruim vijftig medewerkers. Er wordt jaarlijks winst gemaakt, maar waar het geld wordt verdiend of waar het wordt uitgegeven, daar heeft men geen zicht op. Als medewerkers klagen over de werkdruk, wordt er een nieuwe medewerker aangetrokken.

Na een korte financiële analyse bleek dat de benchmarks niet klopten. Overall zat men per fte qua omzet net onder de benchmark, maar op sommige bedrijfsonderdelen bleek dat men ver onder de benchmark zat. Zo behaalden de 2,5 fte die zich met pensioenen bezighielden, nog geen 100.000 euro omzet. Dit zou ruim het dubbele moeten zijn. Samen met de directie en de medewerkers hebben wij ons gebogen over de strategie van de onderneming en deze vertaald naar een missie en een visie. Hieraan gekoppeld is per dienst/afdeling een plan opgesteld met een heldere strategie en een begroting.

Het pensioenadvies en -beheer is overgedragen aan een externe partij, waarmee een samenwerking voor de komende jaren is aangegaan. Vervolgens zijn de processen geoptimaliseerd en beschikken de medewerkers over de juiste middelen om hun werk te kunnen doen. De medewerkers weten nu wat er van hen wordt verwacht en de begroting wordt op maandbasis en op dienstenniveau gemonitord. Het resultaat gaat met sprongen vooruit. Er blijven wel aandachtspunten, maar doordat de medewerkers zelf verantwoordelijk zijn voor hun resultaat en het management dit goed bewaakt, zijn deze onder controle.

Volmacht of geen volmacht

Een financieel dienstverlener heeft zowel een advies- en bemiddelingsbedrijf als een huisvolmacht. Binnen de onderneming zijn achttien medewerkers en in het volmachtbedrijf wordt circa drie miljoen euro premie getekend. De binnendienstmedewerkers doen zowel werkzaamheden voor het bemiddelingsbedrijf als voor het volmachtbedrijf. Alleen de volmachtbeheerder en een acceptant zijn exclusief werkzaam voor het volmachtbedrijf. De directeur-eigenaar is zowel commercieel verantwoordelijk als feitelijk leider van het volmachtbedrijf.

De toenemende wet- en regelgeving binnen het volmachtbedrijf vergt steeds meer tijd van de directeur. Daarnaast merkt hij dat de onderhandelingen met volmachtgevers steeds lastiger worden. Nadat één van de volmachtgevers de volmacht heeft beëindigd, blijkt het lastig om deze portefeuille weer getekend te krijgen. Ook worstelt men met de verplichte tariefkoppelingen. Momenteel wordt nog tegen ‘oude’ tarieven getekend. Het resultaat in de portefeuille is met een gemiddelde combined ratio van 80 al jaren stabiel en positief.

Geconfronteerd met een lagere tekencommissie van zijn primaire volmachtgever en hogere kosten, onder andere als gevolg van het Werkprogramma Risicobeheersing Volmachten, vraagt de financieel dienstverlener advies. Na diverse sessies en doorrekeningen van scenario’s wordt besloten om het volmachtbedrijf onder te brengen bij een samenwerkingsverband. De twee medewerkers, die verbonden zijn aan het volmachtbedrijf, gaan over naar het samenwerkingsverband. De overige binnendienstmedewerkers blijven dezelfde werkzaamheden doen als men voor het volmachtbedrijf deed, maar nu binnen de bevoegdheden die men heeft ontvangen van het samenwerkingsverband. De tijd die zij overhouden, wordt ingezet om de buitendienstmedewerkers te ondersteunen, zoals het maken van afspraken, het uitvoeren van portefeuille-analyses en het maken van offertes.

De directeur is nu voor tachtig procent van zijn tijd commercieel actief tegenover ongeveer dertig procent daarvoor. Het blijkt een gouden greep. De omzet en de klanttevredenheid stijgt, omdat de klanten meer aandacht krijgen. Het bedrijf heeft een omslag gemaakt van een administratieve organisatie naar een commerciële organisatie.

Van drie naar dertig man

Een klant van ons had nagenoeg zijn gehele werkzame leven als beursmakelaar gewerkt bij meerdere grote (internationale) adviesbedrijven. Toen hij rond zijn vijftigste in de zoveelste reorganisatie terecht kwam, was het genoeg en besloot hij een eigen bedrijf op te zetten. Vanzelfsprekend een makelaarsbedrijf. Zijn klanten mochten uitsluitend bedrijven zijn, particulieren werden resoluut doorverwezen naar een assurantiekantoor waarmee men samenwerkte, ook de DGA van zijn zakelijke klanten. Regelmatig is de discussie gevoerd of men geen volmachtbedrijf erbij zou moeten starten, maar hierin was hij ook volstrekt duidelijk: wij zijn makelaar en niets anders!

Met klanten zijn duidelijke afspraken gemaakt over de werkzaamheden en de kosten hiervan. Vanaf aanvang van de onderneming zijn de medewerkers gewend om tijd te schrijven en te verantwoorden aan klanten. De provisie wordt verrekend met het overeengekomen tarief. Blijft er provisie over, dan gaat dit retour naar de klant, komt men provisie tekort, dan ontvangt de klant een rekening. Eens per kwartaal ontvangt de klant een overzicht van de werkzaamheden en ontvangen provisie (rekening-courant). Alle werkzaamheden worden geregistreerd in het CRM-systeem en medewerkers zijn gewend om gelijk in het CRM-systeem te kijken als men klantcontact heeft. Openstaande punten worden op zo’n moment gelijk meegenomen. Tenslotte ontvangen klanten na een bezoek van de accountmanager een gespreksverslag voorzien van actiepunten voor het kantoor en actiepunten voor de klant. Optimale transparantie in dienstverlening en kosten. In vijftien jaar tijd is het bedrijf gegroeid van drie naar dertig medewerkers.

Weten wat er wordt verwacht

In de casussen hiervoor zijn verschillende bedrijven met verschillende achtergronden beschreven. Een belangrijke overeenkomst tussen de bedrijven is dat er ondernemers aan het roer staan die zich kwetsbaar durven op te stellen. Alles kan ter discussie worden gesteld, met als doel om de onderneming te verstevigen en te leren van de ervaringen uit het verleden. Dergelijke processen gaan niet over één nacht ijs en verlopen ook niet vanzelf. Het vergt veel tijd en energie en er zijn ook altijd onderdelen die niet zo uitpakken als gedacht of meer aandacht vragen. Maar door het aanbrengen van focus kennen medewerkers de koers van de onderneming en weten wat er wordt verwacht. Je kunt scherper navigeren, want hoe weet je welke route je moet nemen als je niet weet waar je naartoe wilt?

Reactie toevoegen

 
Lees meer over