De innovatie paradox
Als ondernemer-in-loondienst ben ik vorig jaar gestart bij een grote zakelijke verzekeraar. Een fascinerende rol na twintig jaar zelfstandig ondernemerschap. Als je gewend bent van niks iets te maken en je komt in een wereld terecht waarin alles er al lijkt te zijn, dan is dat een compleet nieuwe dimensie. Een leerzame ervaring, waarbij mij een aantal zaken opvalt in het kader van innovatie. Beter gezegd: die innovatie in de weg staan.
Een gemiddelde mkb-ondernemer verschilt in veel facetten van een corporate organisatie. De gemiddelde overlevingskans van een mkb-onderneming als de liquiditeit acuut zou stoppen is twee, drie maanden. Van een corporate organisatie vele malen langer. Dat is merkbaar, met name bij het middenkader personeel. De urgentie voor ingrijpen ontbreekt of is niet voelbaar. En de consequentie daarvan is dat er geen echte keuzes worden gemaakt. Wat doen we vandaag, morgen en wat volgend kwartaal? De mkb-ondernemer heeft deze luxe niet en staat vrijwel altijd in een soort van ‘overlevingsstand’. Hij moet wel kiezen en prioriteren, omdat hij geen lange adem heeft om het uit te houden.
Als er schaarste is dien je creatief te worden in je oplossingen om je doelen te bereiken. Bij corporate organisaties is er van alles te veel. Te veel mensen, te veel overhead, te veel tijd en te veel geld. Alles lijkt daardoor altijd oplosbaar, maar schijn bedriegt. Kritische vragen – waarom doen we dit eigenlijk zo, wat voegt dit aan klantwaarde toe, wat is het ergste wat er kan gebeuren als we hiermee zouden stoppen? – zijn minder populair. Mkb-ondernemers moeten met hun beperkte middelen juist maximale impact realiseren. Dit vergt zowel een scherpe blik naar binnen (wat kunnen we wel/niet) als naar buiten (waar hebben we de meeste impact op de kortste termijn).
Innovatie floreert waar er snel, onverwachte ontmoetingen en verbanden gelegd kunnen worden. Dit vergt overzichtelijkheid en een brede betrokkenheid. Weten wie waar mee bezig is en ook een integrale blik op het totale proces binnen het bedrijf. Bij corporate organisaties zijn verantwoordelijkheden, besluitvorming en strategie uitvoering opgeknipt. Mkb-ondernemers hebben geen andere keuze dan vanaf het begin open kaart te spelen naar al hun medewerkers. Ze kunnen alleen hun doelen bereiken als iedereen het totale plaatje overziet en de effecten van genomen besluiten begrijpt en er ook achter staat. Op elkaar vertrouwen is een basis voorwaarde om te kunnen functioneren. Door de afrekencultuur in corporate organisaties is men huiverig om echt eigenaarschap te nemen voor besluiten van een collega.
Klein is het nieuwe groot, wordt wel gezegd, en dat is waar mkb-ondernemers natuurlijk vandaan komen. Kleine experimenten, fouten maken, bijsturen, aanpassen net zolang tot je het wiel hebt gevonden en dan pas groeien en opschalen. Corporate organisaties zijn deze mentaliteit vaak helemaal kwijtgeraakt. Alles moet in een complexe context gezet worden die geschikt is om voor langere tijd te werken. Maar waarom? Corporate organisaties ontnemen hiermee zichzelf een belangrijk voordeel: sneller van elkaar en de buitenwereld leren en de kosten van eventueel falen reduceren. Hiernaast kweek je een mentaliteit waarbij medewerkers durven te falen, hetgeen de creativiteit en het leervermogen van de organisatie bevordert.
Beste van beide werelden
Je kunt de wereld van corporate organisaties niet een-opeen met een mkb-onderneming vergelijken. Per levensfase van een onderneming heb je een andere aanpak en set competenties nodig. In een wereld waarin transacties gebaseerd op goederen en diensten verlegd worden naar relaties op basis van ervaringen en waardecreatie, zal de corporatie organisatie steeds meer de karakteristieken van de mkb-onderneming moeten omarmen. Hier ontstaat ook de zogeheten innovatie paradox. Het inleveren van gewenste voorspelbaarheid ten gunste van mogelijke toekomstige winsten. Alleen nieuwe generaties leiders zullen deze paradox ontstijgen door de twee werelden samen te gaan brengen. Niet alleen aan de randen van de organisatie, maar juist midden in het hart. Kenmerken als klein, slagvaardig, wendbaar en adaptief dienen dan hand in hand te gaan met betrouwbaarheid, schaalbaarheid en het lange termijn belang.
Het getuigt van lef en visie dat mijn huidige werkgever ondernemers als ik in huis haalt. Dat gaat met de bestaande cultuur soms schuren, maar geeft ook de nodige glans voor het wendbaar maken van de organisatie.
‘Een nieuwe generatie leiders kan de paradox ontstijgen en beide werelden samenbrengen’wer
Reactie toevoegen
Editie
Achmea: overeenkomst beleggingsverzekeringen definitief
Achmea maakt bekend dat de overeenkomst met belangenorganisaties over beleggingsverzekeringen definitief is. Meer dan 90 procent van de aangesloten polishouders...
Nieuwe locaties Achmea in Amsterdam en Leiden
In 2028 en 2029 verhuist Achmea binnen Amsterdam en Leiden naar nieuwe kantoren. De huidige huurcontracten in deze steden lopen...
Georgette Fijneman treedt terug als divisievoorzitter van Zilveren Kruis
Georgette Fijneman heeft besloten in de zomer van 2026 terug te treden als divisievoorzitter van Zilveren Kruis. Na een periode van acht en een half jaar in deze...
Babs Dijkshoorn in Board UN Principles for Sustainable Insurance
Babs Dijkshoorn, directeur Sustainability bij Achmea, is per 1 januari 2026 benoemd tot lid van de Board van het Principles for Sustainable Insurance (PSI) programma...
Michiel Delfos treedt in 2026 terug
Chief Risk Officer Michiel Delfos heeft besloten in de loop van 2026 terug te treden als lid van de Raad van Bestuur van Achmea. Na een dienstverband van twaalf...
Achmea: "We versnellen onze groei in online, directe verzekeringen"
"Richting 2030 zetten we in op een verdere stijging van het operationeel resultaat. Investeringen in groei, innovatie, digitalisering en efficiency dragen actief...
Achmea handhaaft cao-eindaanbod
Achmea zet haar cao-eindbod door. Dit nadat 58 procent van alle medewerkers vóór stemde (bij Achmea geldt een zogenoemd participatiemodel, waarbij...
Partnership Achmea, Lifetri en Sixth Street definitief
Achmea, Lifetri en Sixth Street hebben hun strategisch partnerschap in pensioen en levensverzekeringen definitief gemaakt. De samenwerking, die in november 2024...
VVP Ondernemersdag: met minder bereik je meer
De financieel adviseurs die deelnamen aan de tweede VVP Ondernemersdag, donderdagmiddag bij AFAS in Leusden, werden door CEO Bas van der Veldt van het softwarebedrijf...
CNV adviseert leden niet in te stemmen met cao-eindbod Achmea
CNV is "zeer teleurgesteld" in het eindbod dat Achmea heeft uitgebracht voor een nieuwe cao. CNV. "We adviseren onze leden er niet mee in te stemmen." Ook De Unie...