Menselijke factor cruciaal bij overnames

1. 20 april 2022, door Roy Van Den Anker
2. 0 reacties

In geval van een overname of fusie van een kantoor of portefeuille liggen aan de investering gebruikelijk een tweetal overtuigingen ten grondslag:

• Door het benutten van schaalgrootte is er een synergievoordeel te realiseren;
• Door het beter organiseren van de werkzaamheden en processen is er een hoger rendement mogelijk

Of teruggebracht naar de essentie: meer omzet, minder kosten.

Om meerdere redenen wordt in de praktijk primair aandacht besteed aan het besparen van kosten. Dit kan vaak eenvoudig door werkzaamheden anders te organiseren en door de overheadkosten terug te brengen.Schaalvoordelen zijn eenvoudig te realiseren en zijn (tot een zeker omslagpunt) dan ook de quick wins.

Het vergroten van de omzet door unieke proposities uit het ene bedrijfsonderdeel ook aan de klanten uit het andere bedrijfsonderdeel aan te beiden is een tweede logische gedachte. Het uitbreiden van een bestaande klantrelatie is immers goedkoper dan het werven van nieuwe klanten. Met als voorwaarde natuurlijk dat die klant het vertrouwen houdt in de nieuwe organisatie.

Onder de streep is dit echt geen hogere wiskunde. Dat snapt elke medewerker van zowel de bestaande als de overgenomen organisatie. En dat is precies de factor die het realiseren van de beoogde synergievoordelen complex maakt. Wat op papier snel verdiend wordt, blijkt in de praktijk weerbarstiger om te behalen.

Voor de medewerkers van zowel de overnemende als de overgenomen organisatie is het helder wat het doel is van de overname: verbetering van het rendement. Net zoals het duidelijk is dat dit gaat via de kosten en de omzet. En hier liggen de kansen om er een succes van te maken, of te falen.

Recept voor onrust

Het is de vraag hoe de weg via kosten en omzet er concreet uit ziet. Een vraag die wanneer die onbeantwoord blijft, door de medewerkers zelf ingevuld zal worden.

En dat gebeurt gebruikelijk op basis van aannames die niet overeenkomen met de werkelijkheid. De meeste mensen zijn eerder geneigd te vertrouwen op negatieve dan positieve verwachtingen en zien eerder bedreigingen dan kansen. Tel hierbij op dat verandering de meeste mensen toch al onzeker maakt en je hebt het recept voor onrust. Onrust die leidt tot afleiding van de dagelijkse werkzaamheden en afname van de productiviteit. En daarnaast toename van het rumoer in de wandelgangen, en wanneer dit niet wordt geadresseerd heel snel tot een afscheid van medewerkers en toename van ziekteverzuim. Wat vervolgens de aannames weer bevestigt want ‘het eerste personeel gaat er al uit en wordt ook niet vervangen’. De ondernemer is immers nog aan het puzzelen met zijn nieuwe organisatie…

Stappen

De eerste stap is dan ook duidelijke communicatie. Wees open en eerlijk over de doelstellingen en de manier waarop die bereikt moeten worden. Maak mensen deelgenoot van de toekomst. Doe dit zorgvuldig door iedereen van dezelfde informatie te voorzien. Verdeeld informeren voedt de aanname dat er een geheime agenda is waarvan mensen uitgesloten worden.

Communiceer ook duidelijk wat er nog niet bekend is. Bijsturen op voortschrijdend inzicht is begrijpelijk, maar kan (en zal) na een aantal verschillende boodschappen uitgelegd worden als onbetrouwbaarheid en opnieuw leiden tot het vermoeden van een dubbele agenda en dus leiden tot onzekerheid. Durven zeggen dat iets (nu) nog niet zeker is getuigt daarentegen juist wel van betrouwbaarheid.

De tweede stap is het vliegwiel dat schakelt van weerstand naar betrokkenheid. Geef ruimte aan medewerkers om een overname tot een gezamenlijk succes te maken. Juist de mensen die elke dag in contact zijn met de klant, de processen van haver tot gort kennen en de historie van een kantoor met zich meedragen weten exact waar de kansen liggen. Door ze te betrekken in het vorm geven van de nieuwe organisatie breng je de focus van bedreiging naar kans. Vraag naar hun ideeën en breng ze van onzekerheid naar plezier.

Dit brengt ook aan de oppervlakte wat de verkoper goed gepresenteerd heeft maar in de dagelijkse praktijk net iets anders werkt. Vraag naar het echte verhaal en snap dat de verkopende partij aan het oppoetsen is geweest!

Bonus

En nog een bonus: door te luisteren in de organisatie en in gesprek te gaan met de nieuwe collega’s zul je ervaren dat mensen misschien juist wel toe zijn aan verandering. Na jaren in dezelfde functie misschien wachtend op een nieuwe uitdaging waar nu opeens wel ruimte voor is. Of over talenten beschikken die niet eerder gezien en benut zijn maar erg bruikbaar. De kans is groot dat mensen flexibeler zijn om mee te groeien met de organisatie zolang dat niet over hun hoofd wordt besloten.

Betrokkenheid

Zijn deze stappen een garantie dat mensen niet zullen vertrekken? Nee, zeker niet. Mensen zullen evengoed vertrekken. Omdat ze geen geduld hebben, of gewoon omdat het tijd voor iets anders was. Maar mensen zullen ook blijven. En naar die mensen moet de meeste aandacht uitgaan. Want wat als ze blijven? Hoeveel zal iemand bijdragen die onzeker is over zijn toekomst, zich niet gehoord voelt, en zich niet gewaardeerd voelt voor zijn betrokkenheid bij de onderneming waar hij al jaren heeft gewerkt? Zal deze persoon de klant op het meest essentiële moment van de klantrelatie vol enthousiasme te woord staan en weten te behouden? Sterker nog, is hij in staat om de omzetdoelstelling te realiseren om bij die klant ook de nieuwe producten aan te beiden?

Als je als ondernemer dan toch de prijs moet betalen, betaal die dan aan de voorkant. Door te investeren in de medewerkers die de nieuwe organisatie vormen en een gezicht geven. Wat voor gezicht wil je dat het wordt?

Reactie toevoegen

Naam

E-mailadres

Reactie

Organisatie

Telefoonnummer

VVPVIP HypothekenVVP Innovatie PlatformVIP SchadeVVP Twitter

Toevoegen 

Meer over

• Alpina Group