Varen op meer dan volume alleen

1. 8 april 2022, door Toon Berendsen
2. 0 reacties

Buy to build, is de term die overnemende partijen in de financiële adviesmarkt graag bezigen. Maar zelfs al worden synergievoordelen werkelijk gerealiseerd, dan nog is een florissante toekomst niet gegarandeerd. Er is een paradigma shift nodig en de vraag is in hoeverre daar al echt sprake van is. Dat geldt overigens niet alleen voor de conglomeraten van adviseurs maar ook voor ander intermediair, voor gevolmachtigden en voor verzekeraars.

Digitalisering staat hoog op ieders agenda. Maar digitalisering is nog geen digitale transformatie. VVP gaf twee jaar geleden de special Digitale Transformatie uit. Daarin verwoordde Michael de Nijs, inmiddels CEO van Alpina Group (ontstaan vanuit de fusie tussen Heilbron Groep en Voogd & Voogd Groep) het treffend: “Negentig procent van de huidige nieuwe digitale initiatieven voegt iets toe aan bestaande processen. Maar we moeten vanuit een holistische visie nieuwe processen gaan vormgeven. Nadrukkelijk rondom de klant.” Bent u al zo ver?

Andere innovatie dan. Betreft ook vaak het verbeteren van zaken die al bestaan. Maar er is meer nodig. Kijk naar de banksector: de grootbanken mogen als geheel nog altijd een machtige positie hebben, op onderdelen van hun dienstverlening worden zij in toenemende mate verslagen door Fintechs. Natuurlijk kun je zo’n Fintech dan overnemen, maar doe je dat dan echt omdat je gelooft in een nieuwe kijk of is het puur defensief?

Valkuil

De grote valkuil voor bestaande ondernemingen is vasthouden aan wat ze al kennen. In het verzekeringsbedrijf is die neiging nog eens extra groot. Immers, ook voor Assurtechs geldt dat zij niet meer schadepenningen kunnen betalen dan ze aan premies innen zonder onderuit te gaan. Niet voor niets maken veel Assurtechs gebruik van bestaande verzekeraars. Hun vernieuwing betreft doorgaans vooral processen, waar ze vervolgens leuke marketing omheen bouwen. Maar het traditionele verzekeringsbedrijf doet desondanks echt veel te weinig om binnen hun model – of daar buiten – oplossingen te bedenken voor (nieuwe) risico’s die voor de klant heel reëel zijn. En daar zou het toch om moeten gaan. Het bestaande verzekeringsbedrijf is ook niet erg geneigd om nieuwe richtingen, zoals crowdsurance, te adopteren. Maar combinaties van oplossingen zijn vaak een manier om risico’s wél verzekerbaar te krijgen.

Wat het verzekeringsbedrijf ook nog niet helemaal door lijkt te hebben, is dat winstdenken maatschappelijk steeds meer onder druk staat. Natuurlijk mogen bedrijven winst maken, dat is ook nodig voor de continuïteit. Maar overmatige winsten liggen steeds gevoeliger in de samenleving. Dat is zeker ook een risico voor de conglomeraten van adviseurs waar winstdenken prevaleert. Je kunt niet meer eindeloos geld uit een onderneming trekken. Je zult bijvoorbeeld ook eens water bij de wijn moeten doen als het gaat om de verzekering van lastige maar maatschappelijk belangrijke risico’s.

Plan B?

De conglomeraten van adviesbedrijven omvatten doorgaans ook een groot volmachtbedrijf. Dat bedrijf fungeert vaak ook als serviceprovider voor andere adviseurs. Het is een succesvol verdienmodel gebleken. Echter: hebben deze organisaties ook een plan B voor het geval verzekeraars volmachten niet meer zo nodig vinden en ze intrekken? In één klap valt dan immers een flink deel van de bodem uit hun bestaan weg.

Daar komt nog eens bij dat het in preferente volmachten pompen van overgenomen posten niet per se het klantbelang dient. Eigenlijk zou per post moeten worden bezien of de klant in een andere volmacht of nog weer ergens anders niet beter af is. De toezichthouders zitten hier niet bovenop. Als zij dat wel zouden doen, en misschien dat dit toch ooit gaat gebeuren, lopen de kosten van integreren van portefeuilles echt flink op.

Op het moment dat het verdienmodel van de conglomeraten onder druk raakt, zullen de private equity partijen die zich nu zo gretig op dit segment hebben gestort, zich achter de oren krabben. Datzelfde gevaar bestaat als de rente echt weer zou oplopen en andere investeringen ook weer interessant worden.

Provisietransparantie

Keuzes maken is onderdeel van het ondernemerschap. Toch ontbreekt het vaak aan duidelijke keuzes.

Een keuze waar alle financieel dienstverleners voortdurend voor staan is: houd ik het bij mijn core business of word ik ook op andere terreinen actief? Sommige adviseurs zetten in op bijvoorbeeld het thema Wonen (in plaats van sec de woonverzekering en/ of hypotheek). Hier liggen zeker interessante mogelijkheden. Interessant zal zijn om te zien of de conglomeraten van adviseurs ook deze weg in slaan. Of houden ze het toch bij verzekeringen en is dat dan wel de juiste keuze voor de toekomst? In ieder geval kunnen financieel dienstverleners niet om het thema duurzaamheid heen, lijkt het.

Provisie bij schadeverzekeringen is nog steeds het verdienmodel van veel adviseurs en ook de conglomeraten daarvan. Maar is dit model ook op de lange termijn houdbaar? In de ideale wereld wordt de adviseur immers beloond door de klant die hij helpt. Zoals bij een aantal andere producten al het geval sinds daar een provisieverbod geldt. Actieve provisietransparantie zal het zoeken naar alternatieven misschien weer even stimuleren, maar durft men werkelijk te kiezen voor een ander beloningsmodel en mogelijk opgeven van een stuk marge? Of gaan bij de conglomeraten dan toch de aandeelhouders steigeren?

Nazorg of doorlopende ondersteuning is heel erg op de voorgrond komen te staan. Daarbij lijkt wel eens te worden vergeten of alle klanten er behoefte/noodzaak aan hebben danwel bereid zijn er apart voor te betalen. Maar het aangaan van een relatie op de lange termijn is natuurlijk juist heel goed. Bij veel traditionele kantoren blijven klanten uit zichzelf hangen. Maar een echt beleid om klanten aan zich te binden hebben veel kantoren niet.

Ketenintegratie

Waar de meeste partijen nadrukkelijk wél voor kiezen is om te blijven zitten op hun data. Er wordt nu al decennia gesleurd en getrokken aan ketenintegratie en nog steeds is het optimum niet bereikt. Dat komt mede doordat partijen vasthouden aan hun traditionele rol in de keten en bang zijn om data te delen. Het gevolg is een enorm verlies van energie op administratieve processen. Energie die beter kan worden gezet om de propositie voor de klant te verbeteren. Steeds meer klanten willen gewoon 24/7 een aanspreekpunt waar zij stante pede worden geholpen en hen zal het worst wezen of dat aanspreekpunt hun adviseur of verzekeraar is. Dus moeten alle relevante gegevens van de klant direct oproepbaar zijn.

Veel partijen menen dit probleem te kunnen omzeilen door de klant een MijnOmgeving aan te bieden. Kennelijk wordt gedacht dat de nieuwe generaties wél geïnteresseerd zijn in financiële zaken en wél bereid zijn tot zelfwerkzaamheid. Maar is dat wel zo? Ook de ‘internetgeneraties’ willen ontzorgd worden op financieel gebied. Alleen zijn zij gewend aan snelheid, en snelheid is nou net iets waar veel financieel dienstverleners niet op te betrappen zijn. En communiceren via de moderne media is ook nog een kunst voor velen in de financiële sector.

Big data

Big Data is voor veel organisaties nog een brug te ver. Terwijl Big Data nou juist heel erg interessant is om jongere generaties aan je te binden. Als je via de moderne media op het juiste moment een aanbod weet te doen, zullen klanten dat zeker waarderen. Maar in het verzekeringsbedrijf worden algoritmes vooralsnog vooral ingezet om fraude op te sporen. Maar dat is eigenlijk de omgekeerde wereld. Je wilt als financieel dienstverlener dat de klant jou vertrouwt, dan mag je zelf ook wel vertrouwen in de klant hebben. Natuurlijk moet verzekeringsfraude worden bestreden, maar kunstmatige intelligentie zou toch in de eerste plaats moeten worden ingezet om de individuele klant het beste aanbod te kunnen doen op het moment dat hij daar behoefte aan heeft. Dan wordt Big Data van belang voor degene om wie het uiteindelijk draait.

Begin jaren negentig van de vorige eeuw kwamen de eerste bancassurance-combinaties tot stand (zoals ING en Fortis). Dat werd mogelijk omdat het zogeheten structuurbeleid toen overboord ging in Nederland. Het leek zo mooi: de bank heeft inzicht in het betaalgedrag van de klant via zijn bankrekening, de verzekeraar kan aan de hand hiervan interessante aanbiedingen aan de klant doen. In de praktijk is daar niks van terecht gekomen, veel combinaties zijn inmiddels ook weer ontbonden. Dus zo eenvoudig is het niet, maar de inzet van Big Data zou het toch makkelijker moeten maken om te voorspellen waar de klant op zit te wachten.

Volume heeft zeker ook zijn voordelen. Maar er is dus meer nodig dan volume alleen. Reuzen op lemen voeten, die vallen uiteindelijk om.

Reactie toevoegen

Naam

E-mailadres

Reactie

Organisatie

Telefoonnummer

VVPVIP HypothekenVVP Innovatie PlatformVIP SchadeVVP Twitter

Toevoegen