De innovatie paradox
Als ondernemer-in-loondienst ben ik vorig jaar gestart bij een grote zakelijke verzekeraar. Een fascinerende rol na twintig jaar zelfstandig ondernemerschap. Als je gewend bent van niks iets te maken en je komt in een wereld terecht waarin alles er al lijkt te zijn, dan is dat een compleet nieuwe dimensie. Een leerzame ervaring, waarbij mij een aantal zaken opvalt in het kader van innovatie. Beter gezegd: die innovatie in de weg staan.
Een gemiddelde mkb-ondernemer verschilt in veel facetten van een corporate organisatie. De gemiddelde overlevingskans van een mkb-onderneming als de liquiditeit acuut zou stoppen is twee, drie maanden. Van een corporate organisatie vele malen langer. Dat is merkbaar, met name bij het middenkader personeel. De urgentie voor ingrijpen ontbreekt of is niet voelbaar. En de consequentie daarvan is dat er geen echte keuzes worden gemaakt. Wat doen we vandaag, morgen en wat volgend kwartaal? De mkb-ondernemer heeft deze luxe niet en staat vrijwel altijd in een soort van ‘overlevingsstand’. Hij moet wel kiezen en prioriteren, omdat hij geen lange adem heeft om het uit te houden.
Als er schaarste is dien je creatief te worden in je oplossingen om je doelen te bereiken. Bij corporate organisaties is er van alles te veel. Te veel mensen, te veel overhead, te veel tijd en te veel geld. Alles lijkt daardoor altijd oplosbaar, maar schijn bedriegt. Kritische vragen – waarom doen we dit eigenlijk zo, wat voegt dit aan klantwaarde toe, wat is het ergste wat er kan gebeuren als we hiermee zouden stoppen? – zijn minder populair. Mkb-ondernemers moeten met hun beperkte middelen juist maximale impact realiseren. Dit vergt zowel een scherpe blik naar binnen (wat kunnen we wel/niet) als naar buiten (waar hebben we de meeste impact op de kortste termijn).
Innovatie floreert waar er snel, onverwachte ontmoetingen en verbanden gelegd kunnen worden. Dit vergt overzichtelijkheid en een brede betrokkenheid. Weten wie waar mee bezig is en ook een integrale blik op het totale proces binnen het bedrijf. Bij corporate organisaties zijn verantwoordelijkheden, besluitvorming en strategie uitvoering opgeknipt. Mkb-ondernemers hebben geen andere keuze dan vanaf het begin open kaart te spelen naar al hun medewerkers. Ze kunnen alleen hun doelen bereiken als iedereen het totale plaatje overziet en de effecten van genomen besluiten begrijpt en er ook achter staat. Op elkaar vertrouwen is een basis voorwaarde om te kunnen functioneren. Door de afrekencultuur in corporate organisaties is men huiverig om echt eigenaarschap te nemen voor besluiten van een collega.
Klein is het nieuwe groot, wordt wel gezegd, en dat is waar mkb-ondernemers natuurlijk vandaan komen. Kleine experimenten, fouten maken, bijsturen, aanpassen net zolang tot je het wiel hebt gevonden en dan pas groeien en opschalen. Corporate organisaties zijn deze mentaliteit vaak helemaal kwijtgeraakt. Alles moet in een complexe context gezet worden die geschikt is om voor langere tijd te werken. Maar waarom? Corporate organisaties ontnemen hiermee zichzelf een belangrijk voordeel: sneller van elkaar en de buitenwereld leren en de kosten van eventueel falen reduceren. Hiernaast kweek je een mentaliteit waarbij medewerkers durven te falen, hetgeen de creativiteit en het leervermogen van de organisatie bevordert.
Beste van beide werelden
Je kunt de wereld van corporate organisaties niet een-opeen met een mkb-onderneming vergelijken. Per levensfase van een onderneming heb je een andere aanpak en set competenties nodig. In een wereld waarin transacties gebaseerd op goederen en diensten verlegd worden naar relaties op basis van ervaringen en waardecreatie, zal de corporatie organisatie steeds meer de karakteristieken van de mkb-onderneming moeten omarmen. Hier ontstaat ook de zogeheten innovatie paradox. Het inleveren van gewenste voorspelbaarheid ten gunste van mogelijke toekomstige winsten. Alleen nieuwe generaties leiders zullen deze paradox ontstijgen door de twee werelden samen te gaan brengen. Niet alleen aan de randen van de organisatie, maar juist midden in het hart. Kenmerken als klein, slagvaardig, wendbaar en adaptief dienen dan hand in hand te gaan met betrouwbaarheid, schaalbaarheid en het lange termijn belang.
Het getuigt van lef en visie dat mijn huidige werkgever ondernemers als ik in huis haalt. Dat gaat met de bestaande cultuur soms schuren, maar geeft ook de nodige glans voor het wendbaar maken van de organisatie.
‘Een nieuwe generatie leiders kan de paradox ontstijgen en beide werelden samenbrengen’wer
Reactie toevoegen
Editie
Karin Bos divisievoorzitter Schade & Inkomen Achmea
Achmea heeft Karin Bos per 9 mei 2022 benoemd tot voorzitter van de divisie Schade & Inkomen. Bos is sinds 2016 directeur Schade Particulieren binnen deze divisie....
Achmea meldt zich op PPI-markt
Achmea neemt ABN Amro Pensioeninstelling over. Door deze transactie betreedt Achmea de markt van premiepensioeninstellingen (PPI’s). De PPI gaat Centraal Beheer...
Achmea pleit voor solidaire verzekeringsoplossing overstromingsrisico
Achmea zag in 2021 het nettoresultaat dalen met 27 procent dalen naar 468 miljoen euro. Het operationeel resultaat inclusief Zorg Nederland daalde meet 7 procent...
Achmea benoemt Michiel Delfos tot CRO
Michiel Delfos wordt per 12 april benoemd tot lid van de Raad van Bestuur en Chief Risk Officer van Achmea. Hij vult de vacature in die is ontstaan door het recente...
Achmea introduceert Green Finance Framework
Achmea heeft een raamwerk voor groene financiering opgezet, het Green Finance Framework. Achmea is van plan om de opbrengst van financieringsinstrumenten die onder...
Achmea eist duurzaamheidsprestaties van leveranciers
Achmea gaat in zee met EcoVadis, leverancier van duurzaamheidsbeoordelingen voor bedrijven. De beoordelingen van dit bedrijf gaat Achmea inzetten in gesprekken met...
Henk Timmer vertrekt bij Achmea
Chief Risk Officer Henk Timmer (61) treedt per 1 maart 2022 terug uit de Raad van Bestuur van Achmea. Na een dienstverband van bijna 25 jaar, waarvan acht jaar...
Nieuwe tweejarige cao voor medewerkers Achmea
Een meerderheid van de leden van FNV Finance en CNV Vakmensen heeft ingestemd met het eindbod van Achmea voor een nieuwe tweejarige cao. Daarmee is de nieuwe cao...
Institutionele beleggers: actie farmaceuten noodzakelijk in Covid-strijd
"Alleen samen kunnen we deze pandemie onder controle krijgen. In onze optiek hebben farmaceuten de plicht zich hier maximaal voor in te spannen, en we zien helaas...
Achmea doet eindbod voor nieuwe tweejarige cao
Achmea heeft in de onderhandelingen met de vakorganisaties FNV Finance, CNV Vakmensen en De Unie een eindbod neergelegd voor een nieuwe tweejarige cao, die geldt...