Leiderschap vereist richtingsbesef en moed

1. 26 mei 2016
2. 2 reacties

“We gaan niet meer bereiken door nog meer te managen. Leiderschap is gevraagd. En leiderschap is niet hetzelfde als management.” Aldus leiderschapstrainer Remco Claassen woensdag op het vierde symposium ‘De waarde van advies’ van Avéro Achmea.

Leiderschap was dit jaar het thema van de sessies waarmee Avéro Achmea financieel adviseurs helpt hun advies te laden met waarde. Want in de markt van nu is het, aldus Jack Hommel (directeur Zakelijk van Avéro Achmea en Centraal Beheer), “essentieel dat de klant ervaart dat advies waardevol is. Leiderschap is hierbij een belangrijk element”.

Remco Claassen gaf de financieel adviseurs die het symposium bezochten twee ‘pilaren’ van leiderschap mee: richtingsbesef en moed.

Claassen vertelde op humoristische wijze dat een mission statement niet genoeg is. Voor zover bedrijven zo’n statement al hebben, zijn het trouwens vaak vooral marketingslogans.

Het is cruciaal dat een bedrijf weet waar het naar toe wil. Belangrijk daarbij is dat de medewerkers worden betrokken bij het bepalen van de koers. Claassen: “Als ik iets heb geleerd in de 22 jaar dat ik me nu verdiep in leiderschap, is het dit: mensen willen en kunnen veranderen, maar willen niet veranderd worden.”

Als je de koers samen bepaalt, gaat leiderschap ook veel meer over sturen en faciliteren in plaats van eenzijdig dingen opleggen. Dat laatste werkt ook niet meer, want “de autoriteitsgevoeligheid bij mensen is verdampt”.

Uiteindelijk gaat het dus om creëren van verbinding.

Heb je de koers bepaald, is er moed voor nodig om haar te varen. “En inzet, een lange adem, standvastigheid. Als je een van deze dingen mist, gaat het op den duur mis”.

Leiderschap is wat er waar waarom gebeurt
Claassen wees op het belang leiderschap en management niet met elkaar te verwarren. “Leiderschap gaat over wat er waar waarom gebeurt. Management gaat over hoe iets wanneer af moet.”

De agenda’s van bestuurders staan vol met het laatste. Maar, zegt Claassen, “we kunnen niet meer bereiken door nog meer te managen, door te proberen nog meer rendement uit een fte halen. Uiteindelijk haal je de ziel uit een beroep.

“Als we 10 tot 15 procent van de focus op managen weten te verleggen naar leiderschap, kunnen we 30 tot 40 procent meer bereiken in het bedrijf, maar ook in ons eigen leven. De wetten die gelden voor leiding geven aan een bedrijf met 15.000 medewerkers zijn niet anders dan voor een onderneming met tien mensen in dienst, of een gezin met vier mensen.”

Bovendien is de focus op ‘alsmaar meer’ uiteindelijk funest, een burnout is niet zelden het trieste resultaat.

 

Cultuur bepaalt of er topsport ontstaat
Nadat Claassen de sfeer er meteen al goed had ingebracht, waren er parallelsessies. Twee daarvan werden verzorgd door Avéro Achmea, de andere sessies door enkele van de leiders die de ‘keukentafelsessies’ voor hun rekening namen die de verzekeraar de afgelopen maanden hield: Wendy van Hamburg, Gerard Kemkers en Michiel Muller.

De adviseurs konden met deze kopstukken in discussie. VVP woonde de sessie met voormalig schaatscoach Kemkers bij. Kemkers gaf vier kenmerken van zijn stijl van leidinggeven mee: de kracht van het team (samen sterker), omgaan met tegenslag (vechten in plaats van vluchten), innovatie (stilstand is achteruitgang) en succesvol coachen (communiceren).

Over dat innoveren zei Kemkers verder: “De cultuur bepaalt of er topsport ontstaat. Dat is de grootste opdracht (in situaties waarin die cultuur er nog niet is, red.): de cultuur veranderen.”

Dit sloeg wel aan bij de adviseurs die de sessie bijwoonden. Want ze willen niks liever dan de cultuur veranderen. Maar hoe doe je dat als een deel van je medewerkers niet wil of kan volgen? De tijd ontbrak om daar echt diep op in te gaan, maar een adviseur zei dat het zijn kantoor enorm had geholpen door er een managementlaag tussen uit te snijden. “Ik zag mensen ineens opbloeien. Mensen die het eerst wel geloofden, omdat hun ideeën en initiatieven eerst werden geblokkeerd door een conservatieve leidinggevende.”

De adviseurs waren het er over eens dat de juiste mix tussen jonge honden er ervaren rotten van belang is. Zolang die ervaren rotten maar bereid blijven zich te ontwikkelen.

Kemkers noemde het belangrijk om af te dalen naar de medewerkers, om hen door het proces te leiden. Want verandering is een proces. “Je moet vooral niet zeggen: bam, we gaan het vanaf nu anders doen en wel zo.”

Daarmee is de cirkel rond, want was dat niet precies wat Claassen ook stelde?

 

Reactie toevoegen

Naam

E-mailadres

Reactie

Organisatie

Telefoonnummer

VVPVIP HypothekenVVP Innovatie PlatformVIP SchadeVVP Twitter

Toevoegen 

Abonnement aanvragen