De innovatie paradox
Als ondernemer-in-loondienst ben ik vorig jaar gestart bij een grote zakelijke verzekeraar. Een fascinerende rol na twintig jaar zelfstandig ondernemerschap. Als je gewend bent van niks iets te maken en je komt in een wereld terecht waarin alles er al lijkt te zijn, dan is dat een compleet nieuwe dimensie. Een leerzame ervaring, waarbij mij een aantal zaken opvalt in het kader van innovatie. Beter gezegd: die innovatie in de weg staan.
Een gemiddelde mkb-ondernemer verschilt in veel facetten van een corporate organisatie. De gemiddelde overlevingskans van een mkb-onderneming als de liquiditeit acuut zou stoppen is twee, drie maanden. Van een corporate organisatie vele malen langer. Dat is merkbaar, met name bij het middenkader personeel. De urgentie voor ingrijpen ontbreekt of is niet voelbaar. En de consequentie daarvan is dat er geen echte keuzes worden gemaakt. Wat doen we vandaag, morgen en wat volgend kwartaal? De mkb-ondernemer heeft deze luxe niet en staat vrijwel altijd in een soort van ‘overlevingsstand’. Hij moet wel kiezen en prioriteren, omdat hij geen lange adem heeft om het uit te houden.
Als er schaarste is dien je creatief te worden in je oplossingen om je doelen te bereiken. Bij corporate organisaties is er van alles te veel. Te veel mensen, te veel overhead, te veel tijd en te veel geld. Alles lijkt daardoor altijd oplosbaar, maar schijn bedriegt. Kritische vragen – waarom doen we dit eigenlijk zo, wat voegt dit aan klantwaarde toe, wat is het ergste wat er kan gebeuren als we hiermee zouden stoppen? – zijn minder populair. Mkb-ondernemers moeten met hun beperkte middelen juist maximale impact realiseren. Dit vergt zowel een scherpe blik naar binnen (wat kunnen we wel/niet) als naar buiten (waar hebben we de meeste impact op de kortste termijn).
Innovatie floreert waar er snel, onverwachte ontmoetingen en verbanden gelegd kunnen worden. Dit vergt overzichtelijkheid en een brede betrokkenheid. Weten wie waar mee bezig is en ook een integrale blik op het totale proces binnen het bedrijf. Bij corporate organisaties zijn verantwoordelijkheden, besluitvorming en strategie uitvoering opgeknipt. Mkb-ondernemers hebben geen andere keuze dan vanaf het begin open kaart te spelen naar al hun medewerkers. Ze kunnen alleen hun doelen bereiken als iedereen het totale plaatje overziet en de effecten van genomen besluiten begrijpt en er ook achter staat. Op elkaar vertrouwen is een basis voorwaarde om te kunnen functioneren. Door de afrekencultuur in corporate organisaties is men huiverig om echt eigenaarschap te nemen voor besluiten van een collega.
Klein is het nieuwe groot, wordt wel gezegd, en dat is waar mkb-ondernemers natuurlijk vandaan komen. Kleine experimenten, fouten maken, bijsturen, aanpassen net zolang tot je het wiel hebt gevonden en dan pas groeien en opschalen. Corporate organisaties zijn deze mentaliteit vaak helemaal kwijtgeraakt. Alles moet in een complexe context gezet worden die geschikt is om voor langere tijd te werken. Maar waarom? Corporate organisaties ontnemen hiermee zichzelf een belangrijk voordeel: sneller van elkaar en de buitenwereld leren en de kosten van eventueel falen reduceren. Hiernaast kweek je een mentaliteit waarbij medewerkers durven te falen, hetgeen de creativiteit en het leervermogen van de organisatie bevordert.
Beste van beide werelden
Je kunt de wereld van corporate organisaties niet een-opeen met een mkb-onderneming vergelijken. Per levensfase van een onderneming heb je een andere aanpak en set competenties nodig. In een wereld waarin transacties gebaseerd op goederen en diensten verlegd worden naar relaties op basis van ervaringen en waardecreatie, zal de corporatie organisatie steeds meer de karakteristieken van de mkb-onderneming moeten omarmen. Hier ontstaat ook de zogeheten innovatie paradox. Het inleveren van gewenste voorspelbaarheid ten gunste van mogelijke toekomstige winsten. Alleen nieuwe generaties leiders zullen deze paradox ontstijgen door de twee werelden samen te gaan brengen. Niet alleen aan de randen van de organisatie, maar juist midden in het hart. Kenmerken als klein, slagvaardig, wendbaar en adaptief dienen dan hand in hand te gaan met betrouwbaarheid, schaalbaarheid en het lange termijn belang.
Het getuigt van lef en visie dat mijn huidige werkgever ondernemers als ik in huis haalt. Dat gaat met de bestaande cultuur soms schuren, maar geeft ook de nodige glans voor het wendbaar maken van de organisatie.
‘Een nieuwe generatie leiders kan de paradox ontstijgen en beide werelden samenbrengen’wer
Reactie toevoegen
Editie
Hoofdkantoor Achmea van Zeist naar Apeldoorn in 2028
Achmea kiest ervoor het bestaande huurcontract voor de kantoor- en vergaderlocatie in Zeist niet te verlengen. De activiteiten die nu in Zeist plaatsvinden, verhuizen...
Financiële APK: Achmea pakt handschoen op samen met adviseurs
Achmea gaat in gesprek met werkgevers over hoe een financiële APK concreet kan worden vormgegeven. Daarbij onderzoeken wij actief welke rol wij als verzekeraar...
Joint venture Achmea en Lifetri wordt top drie speler in pensioen- en levenmarkt
Achmea en Lifetri voegen hun pensioen- en levenportefeuilles samen in Achmea Pensioen & Levensverzekeringen. en creëren zo een top drie speler met ruim...
Mark Geubbels vertrekt bij Achmea Bank
Mark Geubbels vertrekt als (statutair) directeur Finance & Risk bij Achmea Bank. Hij is benoemd tot directeur Balansmanagement bij Achmea. Mark blijft bij Achmea...
Achmea: mantelzorgwoningen oplossing voor overbelaste zorg en krappe woningmarkt
In Nederland kunnen in potentie 100.000 mantelzorgwoningen worden geplaatst en dit vermindert de druk op de gezondheidszorg. Bovendien komt de bouwopgave van het...
Olaf van den Heuvel van Aegon naar Achmea
Olaf van den Heuvel is per 1 december 2024 benoemd tot directeur Investments bij Achmea Investment Management. Hij volgt Rogier Krens op, die zijn functie onlangs...
Kifid: schade door vochtdoorlating door bouwfouten niet gedekt
(Kifid-uitspraak GC 2024-0878, bindend) De consument heeft op 6 januari 2024 een schade gemeld onder zijn woonhuisverzekering bij Achmea. De consument heeft gemeld...
Stefan Duran nieuwe directievoorzitter Centraal Beheer PPI
Stefan Duran is per 1 oktober benoemd tot directievoorzitter van Centraal Beheer Premie Pensioeninstelling (PPI). Duran is momenteel Head of Business Development...
Portefeuille Attens Hypotheken in vijf jaar verdubbeld
Attens Hypotheken, onderdeel van Achmea, zag de portefeuille in vijf jaar tijd verdubbelen naar 5 miljard euro. Inmiddels hebben ruim 20.000 huishoudens een hypotheek...
Achmea splitst hypotheek- en vastgoedtak van Syntrus Achmea Real Estate & Finance
Achmea splitst vanaf 1 oktober de hypotheek- en vastgoedactiviteiten van Syntrus Achmea Real Estate & Finance. "Deze organisatiewijziging is belangrijk voor...