Innoveren is hard werken

1. 5 september 2017, door Pascal Spelier (capgemini)
2. 0 reacties

Simpel gezegd moet u innovatie binnen uw organisatie inrichten langs drie onderdelen: uw innovatiestrategie, de implementatie daarvan en het meten van de resultaten van uw innovatie-inspanningen.

Het adagium ‘disrupt jezelf, voordat anderen het doen’ is veelgehoord. Daarbij gaat het niet alleen om de disruptie van uw eigen dienstverlening en het businessmodel gebruikmakend van nieuwe technologie, maar ook om de disruptie van de manier van werken. Wat is uw innovatiestrategie in het algemeen en uw strategie ten aanzien van FinTechs in het bijzonder? Hoe zorgt u ervoor dat uw organisatie zich continu vernieuwd in een wereld waarin (technologische) ontwikkelingen elkaar steeds sneller opvolgen?

De implementatie van een innovatiestrategie is vaak een struikelblok. Dit heeft te maken bij een gebrek aan focus op de juiste innovatiethema’s voor de organisatie. Hoe kom je tot deze thema’s?

Het begint met inzichten. Hoe ontwikkelt klantgedrag zich? Welke nieuwe technologieën of business modellen hebben mogelijk een impact op de strategie van uw organisatie? Hoe ontwikkelt de toekomstige waardeketen zich? Welke ‘value is at stake’? Op basis van deze inzichten stelt u innovatiethema’s vast. Deze thema’s zijn niet in steen gebeiteld en moeten dus met enige regelmaat worden herzien. De wereld om ons heen verandert immers snel.

De innovatiethema’s zijn leidend bij het opbouwen van een innovatieportfolio. Bij voorkeur worden de innovaties geplot in een zogenoemde innovatiefunnel. Iedere fase van de funnel (ideegeneratie, validatie, ‘minimum viable products’ en lancering) heeft zijn eigen karakteristieken als het gaat om risico, investeringsbehoefte en financieringsbereidheid. Naarmate een innovatie zich naar rechts beweegt in de funnel zijn er lessen te leren. Deze inzichten kunnen weer worden gebruikt bij het herijken van de innovatiethema’s.

Wil je als organisatie meer focus aanbrengen op innovatie en de wendbaarheid van je organisatie aanpassen, dan vraagt dat om andere organisatieen samenwerkingsvormen. Zeg ‘dag’ tegen de oude, vertrouwde functioneel ingerichte ‘hark’ en omarm de platte en wendbare organisatiestructuur. Deze structuur vereist geen managers, die overwegend risicomijdend gedrag vertonen, maar leiders. Daarbij is er geen plaats voor hiërarchisch leiderschap, maar leiders die inspireren. Nadruk op controle maakt plaats voor nadruk op vertrouwen. Autonome, zelfsturende, multidisciplinaire teams richten zich voor kortere perioden (sprints) op een specifiek doel.

Om te kunnen beoordelen of uw innovatiestrategie en bijpassende opbouw van een innovatieportfolio ook loont in de toekomst, zult u moeten meten wat de resultaten van uw innovatie-inspanningen zijn.

Zoals gezegd zijn uw innovaties, afhankelijk van hun volwassenheid, te plotten in een innovatiefunnel. Voordat een idee ‘promoveert’ naar de validatiefase en daaropvolgend naar de fases ‘minimum viable product’ en ‘lancering’ moet het eerst voldoen aan een aantal criteria. Tussen iedere fase vormen transparante criteria de ‘poortwachter’. Ga niet lichtzinnig om met de criteria. Immers, naarmate je verder naar rechts opschuift in de funnel neemt het risico toe, de investeringsbereidheid af en groeit de investeringsbehoefte.

Strategie, implementatie en monitoring. Alle zijn be-langrijk bij het realiseren van een innovatieve, wendbare organisatie. Maar het echte succes komt van betrokken mensen, die niet alleen een visie hebben maar ook de handen uit de mouwen kunnen steken. Want met briljant denkwerk alleen redt u het niet: “Brilliant thinking not executed is literally worthless.”

Reactie toevoegen

Naam

E-mailadres

Reactie

Organisatie

Telefoonnummer

VVPVIP HypothekenVVP Innovatie PlatformVIP SchadeVVP Twitter

Toevoegen 

Editie

• VVP 5 september 2017

Meer over

• Pascal Spelier